一、我国工程监理企业的现状

1、监理行业的现状

伴随我国建筑业超速发展的黄金二十年，内地监理行业也走过二十多年的发展历程。二十多年行业走过了从无到有，从少到多，从单一到繁而乱的过程。当前武汉市活跃200多家监理公司，且绝大部分是主营房建甲级资质的监理公司。资质的倒金字塔结构，业务的单一和同质化以及市场竞争的加剧都给监理企业的生存带来挑战。僧多粥少，必将导致低价格、低薪酬、低服务的恶性竞争。低价竞标不仅损害了监理企业的利益，更扰乱了监理市场的正常秩序。

当前监理企业的人均年产值在12-20万，远低于建筑业咨询和设计的收费(30-100万)，造成留不住人才，服务工作前瞻性(即事前控制)大打折扣，监理的工作也由国家最初倡导的工程咨询属性，逐渐退化为了现场监督型劳务监理，监理价值降低，监理企业的发展受限，从而使监理行业的社会地位下降。

2、中型监理企业的困局

受规模所限，中型监理公司大多以监理业务为主，部分企业兼有造价咨询、招标代理以及检测等业务。大多监理企业业务主要为施工阶段的现场监督保证监理工作，没有独有的技术或管理优势，核心竞争力不强，监理业务容易被挂靠团队冲抢，导致被逼低价中标现象普遍。尤其是更多企业主营市场上竞争最激烈房建、市政监理业务，由于门槛低、从业单位多，以及监理市场价格放开等影响中标价格有下降趋势。与人力成本不断提高形成鲜明反差，监理企业的效益下降明显，给行业的生存与发展带来挑战。待遇低下难以吸引和留住优秀人才，以现场监督为主的监理工作使行业入职门槛越来越低，从不同方面使监理行业陷入低价格、低层次和低服务困局。

一个成熟的市场应该由细分的市场需求决定，有一批特色鲜明的专业突出的小公司提供个性化的服务，作为大型公司业务的补充与保障。目前中型企业的多数特色不清晰，人有我有人无我无现象普遍。

中型监理企业忙于市场经营承接任务，轻管理现象普遍，企业战略研究、核心能力培育、人才队伍建设等方面不太适应社会发展，转型发展困难较大。

二、发展全过程工程咨询的必要性

传统建设工程的目标、计划、控制都以参与单位个体为主要对象，项目管理的阶段性和局部性割裂了项目的内在联系，导致项目管理存在明显的管理弊端，这种模式已经与国际主流的建设管理模式脱轨。

全过程工程咨询是指涉及建设工程全生命周期内的策划咨询、前期可研、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理、施工前期准备、施工过程管理、竣工验收及运营保修等各个阶段的管理服务。高度整合的服务内容可助力项目实现更快的工期、更小的风险、更省的投资和更高的品质等目标，同时也是政策导向和行业进步的体现。

当前形势下，全面发展全过程咨询管理已经迫在眉睫，主要归结于以下几个因素:

1.政策导向

2017年2月21日，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发【2017】19号)，从国务院层面首次针对建筑业发展方向的发文，明确提出全过程咨询，鼓励非政府投资工程和民用建筑项目积极尝试全过程工程咨询服务。2017年5月，《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》(建市【2017】101号)，明确了40家开展全过程工程咨询试点企业，其中来自于监理行业的有16家大型监理企业。

2017年6月，浙江省住建厅关于印发《浙江省全过程工程咨询试点工作方案》(【浙建发【2017】208号】，从政府引导、培育试点企业、明确资格要求、探索委托方式、探索计费模式、完善制度建设六个方面提出了具体指导意见。以上可以看出国家以及各省市已加紧出台政策，引导全过程工程咨询快速推进。

2.市场需求

实践证明，传统的工程管理模式已无法满足建设业主和社会的期待。传统的工程管理模式虽“五脏俱全”，但“各成一派”，各参建单位缺乏全局意识，利益永远高于品质。随后衍生的项目代建，也未从根本上解决问题。所以，当前的国内建筑市场，急需要一种全新的工程管理模式，能够统一协调，全局考虑，在缩短工期、降低风险、节约投资、提高品质方面发挥作用。

3、人才聚集

发展全过程工程咨询能够培育一批管理集约型、技术复合型人才，聚集吸收这样的一批高素质的工程项目管理咨询人才，优化和提升行业从业人员的素质和水平。对于提升行业的整体形象和市场的发展有着重要的意义。

三、中型监理企业开展全过程工程咨询存在的问题

1.全过程咨询资源与能力的不足

随着安全责任的加大和现场文明施工管理责任的加入，造成目前监理工作主要围绕工程施工期间的质量与安全监督进行，而对投资控制、进度控制、合同管理等法律赋予的监管权利不断弱化。带来的后果是监理服务内容片面化，培养和留住复合型人才成为空谈。全过程咨询涵盖投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等内容。目前很多中型监理企业都不具备这些专业的资源，很多都是靠设立部门补齐专业版块，或者联合其他专业单位，带来的影响就是整体性不强，各专业口磨合不到位，导致整体的能力不足。

2.专业不精不深

从国外来看，小型专业咨询公司是全过程服务的基础力量。现有中型企业监理业务大多是监督保证为主，虽也参与审批各种方案，但相对主控性规划或策划等咨询工作较少或不深，工程人员目前普遍存在专业水准不精不深，虽能够控制现场规范施工，但面对复杂状况下的解决能力不强，开展专业性的咨询能力也不足。

3.企业管理的不适应

全过程工程咨询和传统的监理业务，对公司的战略、架构、管理制度等都有较大的区别，现有的中型监理公司按照监理业务而设置的部门，会割裂业务所需的各专业，带来管理上的冲突。

4、市场尚需培育

目前，全面推动全过程工程咨询面临着市场需求不足的问题。很多业主单位的咨询意识仍不强。有的业主单位认为没有咨询需求，也有的业主单位认为咨询企业的能力未必比自己好，多数业主单位仅仅只是把一些专项的咨询打包出去，比如说造价咨询，设计咨询，工程监理等，并不放心让咨询企业独揽大局，做真正的全过程咨询服务。当然，咨询企业本身也存在业务能力无法完全满足市场需求。

因此转变业主方管理意识，提高咨询服务企业服务能力，逐步培育不同类型、不同特长的全过程工程咨询专业企业成为当前建筑行业亟待解决的一项重要工作。

四、中建管理公司工程咨询业务的探索

近年来，中建管理公司积极思考业务转型，规划变单一的工程监理为工程监理、项目管理两轮驱动，逐步向咨询公司转型推进。

1.积极向项目管理转变

我司由单一的监理业务向工程监理、项目管理并重的转变，经历了统一思想、拓宽业务、规范项目管理三个阶段。

统一思想。首先，公司通过组织培训、专题研讨、和国外咨询公司交流等形式，深入讨论企业业务转型的各种问题，形成转型发展共识。

拓宽业务。公司在人员配置较强的监理项目，倡导多做项目管理相关事情，多参与到业主方的管理。公司鼓励监理项目多做监理外的工作，向项目管理工作拓展。早期我司在万科多个项目派驻工程师承担业主方工作，如计划管理、采购管理、资金管理等，让一批人扩宽了视野，积累了部分项目管理经验。

规范业务。通过孝感董湖群生项目管理、洪山区南环路项目代建等项目，制订项目管理(项目代建)业务制度、流程及考核办法，规范项目管理业务。

2.工程监理+项目管理一体化的成功实践

积累了万科多个项目部分开展项目管理工作的经验后，在业主当时倡导万科人主要做好投资人、专业人做专业事的背景下，武汉万科公司试点将万科Z项目的工程监理+项目管理一体化业务交由我司完成。

万科Z项目共31万平米，其中洋房68个单元，13栋高层，精装修交付;我司项目管理团队派驻6人，监理团队10人左右，在前两年两个团队相对独立工作，一人总负责即项目管理的项目经理同时担当项目总监理工程师。两年后两个团队合并成为一体化团队。

本项目通过工程监理向项目管理转型，使两者深度融合，加强分工与协作，减少项目管理的内部工作界面，实现资源的共享，提高工作效率与质量。业主单位能够更专注的做专业投资人，项目管理更专注于项目组织管理工作。针对该项目特点，本项目管理工作重点放在策划优化、计划管理、防渗漏体系策划优化、园建先行、样板引路、实测实量、品质保障等方面。同时积极寻求业主城市公司各职能部门丰富的优秀地产商管理经验、支持与协作，充分发挥监理团队微观管理与监督的力量，主导施工阶段项目运作，制订工作和产品标准，制订项目工作计划，选择最优方案，落实最终目标。监理团队充分借助项管部宏观控制与协调的优势，参与项目运作，提出合理化建议，执行项目工作计划。

过近三年的运行，该项目工程监理+项目管理一体化业务取得了一定成绩。通过前期策划，在本项目进行了很多技术革新，因有更懂现场的我司管理人员加入，很多技术应用能得以快速高效落地，如全砼外墙，外墙免抹灰，尤其是内墙PC率100%为万科首次实现项目。第三方评估成效显著，连续三个季度武汉公司排名第一。后续合同签订，合同也顺利由一期原合同的14万方补充到一、二、三期的共计31万方;目前一期、二期已高品质交付，得到武汉万科“品质先锋表彰证书”;业主方最为关注的工期，通过科学优化，技术措施跟进，在保证质量为优的前提下总体工期提前接近一年。

本项目也存在一些不足。对成本介入不深，业主单独聘请全程参与的专业造价咨询团队，我司对前期及外围工作介入不深，主要负责施工现场以内的管理工作;地产商对一体化管理模式的看法不一，有担忧核心竞争力丢失的顾虑等，导致这种模式无法复制;项目管理团队部份人员还不具备地产业主的管理能力。

3.部分参与EPC项目工程咨询的实践

紧跟上级单位中建三局积极拓展EPC项目机遇，我司有幸参与了部分工作。某地奥特莱斯项目15万平米，占地面积7.5万平米，合同总价3.99亿元。我司参与该EPC项目总承包管理部的项目设计管理、项目管理工作。利用我司项目管理经验，为该项目的整体策划及实施方案不断优化，顺利实现了2016年5月进场，当年11月竣工验收，2017年3月整体移交投入使用的高效目标。充分展现了EPC项目高效的优势，业主方特别满意并将其它各地的100多万平米施工业务直接委托。尤其是参与设计管理的人员，负责协调设计与施工的进度配合，保证出图时间满足施工进度。利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较、优化设计，在保证建筑功能及技术指标前提下，合理分解各专业限额，把技术与经济结合。该项目充分做到了设计与采购、设计与施工、设计与商务、设计与功能相融合，进度、功能、质量、成本、效益等方面不再是矛盾体而做到了兼顾统一，成效显著。

该项目总承包管理部大部分工作属于全过程工程咨询内容，充分发挥了技术咨询人员(包括项目管理、设计管理人员)的前期策划组织能力，尤其是提前要求施工方、分包方技术团队，在前期策划时一起参与，提前消化施工中出现的问题，充分发挥了全过程一体化思考与管理的优势。

4.系统部署 储备力量

回顾中建管理公司的发展历程，是一个紧追行业发展趋势，积极整合资源，打造综合性项目管理能力的发展过程。从2012年开始不断拓展，将监理业务前移发展项目管理业务，监理业务后移开展了专业交付验房、维修管理等业务，同时通过开展第三方评估拓展咨询业务模式。2017年更是吸收了中建三局二公司深化设计中心，完成了与设计管理业务的整合，逐步由单一监理服务向多元咨询业务转型。在不断的拓展中既增强企业服务能力，也为发展全过程工程咨询业务，做好人才储备打下坚实基础。

五、中型监理企业全过程工程咨询发展模式及建议

全过程工程咨询不可能仅有少量的大型监理咨询企业提供服务，必将是大型、中型、小型企业共存互为补充、协调发展。作为中坚的中型监理企业可以从以下几方面拓展:

1、先专而精

中型监理企业不可能只做全过程工程咨询业务，但是可以为业主提供更多专业的服务。所以说做好工程监理是中型监理企业生存与发展的前提和基础，做精做专施工阶段监理工作，才能积累人才、经验与市场。逐步发展特色鲜明的专业服务，在细分专业版块做深做精，做精比如精装修住宅、别墅工程、商业综合体、医院工程等某一类的监理和咨询等等，再向全面监理和全过程监理发展，进而开展项目管理工作及全过程工程咨询也能得心应手。国外一些项目的咨询由十多家专业公司参与，由一家咨询公司牵头+多家专业咨询公司，诸如擦窗机、机电工程、玻璃幕墙等小专业咨询公司都发展很好。

2、贴身服务响应快

中型监理企业开展全过程咨询部分业务应更多的迎合行业和市场需求，拓展多元化的产品服务。利用机构小与业主对接更快捷的特点，快速响应业主服务需求，为业主提供很多的贴身定制服务。比如“监理+成本管理”、“监理+维保”、“监理+运维”、“监理+设计管理”等组合模式的工程服务，或其他个性化增值服务，突破传统模式，积极迎合行业变革。

3、整合联合资源 形成强大的公司能力

要想在全过程工程咨询中寻求更多份额，中型监理企业还需整合各阶段服务的资源。在投资策划与可行性研究阶段，联合工程咨询、造价咨询机构。在设计阶段联合勘察、设计咨询机构，在施工阶段需整合专业机电工程、精装工程等专业公司。只有这样全周期的整合联合资源，才能突破传统监理企业局限于施工阶段的瓶颈，扩宽管理界面，贯穿建筑工程寿命周期的各个阶段。通过积累，拥有一批设计、施工和工程管理经验丰富的顾问工程师，形成强大的公司咨询能力，是必然之路。

在强大实力后，部分优秀的中型监理公司将会成为全过程工程咨询的中坚力量。

4、政府扶持+社会信任+企业积极作为

湖北省的全过程工程咨询工作急需政府的支持，否则很难追赶先行一步的浙江等省市。建议像其他省一样，出台政策鼓励依法必须实行监理的工程建设项目采用全过程工程咨询服务的方式。对于国有资金控股或者占主导地位的工程建设项目，提倡采用全过程工程咨询服务的方式进行工程管理服务。明确对于选择具有相应工程监理资质的企业开展项目管理的工程，可不再另行委托监理单位。

同时呼吁各建设单位放眼长远，给予新生事物更多的鼓励和理解，按照住建部关于建筑业持续健康发展的战略部署积极推进各项改革，响应专业人做专业事，专业人做事价值更好的号召，给包括中型监理企业在内的各类有条件开展全过程工程咨询服务的建设主体单位更多的发展空间和舞台，促进我国建筑业长期健康可持续发展。

诚然，建议政府职能部门加快推进全过程工程咨询服务试点，培育全过程咨询服务市场，营造健康有序发展氛围，呼吁建设单位转变思维，提供服务舞台固然重要。但更重要的是包括中型监理企业在内的各类有条件开展全过程工程咨询服务的企业能够牢固树立“有为才有位”的思想，积极加强人才队伍建设，开展各类实践与尝试，提高服务能力，为所有的服务对象提供市场所需的专业价值服务，才能促进全过程工程咨询行业沐浴改革的东风，在各界有识之士的共同努力和实践下茁壮成长，扬帆远航。