随着市场环境的变化，建筑业由高速增长转向了高质量发展，相应的全过程工程控制对建筑企业的未来发展显得尤为重要。千里之行始于足下，而投资管控最大的价值体现在项目管理前期，涉及到的三个阶段分别是：投资决策阶段、立项阶段、设计阶段。项目前期管理的全面性、科学性，将直接影响了项目的效益及进展情况。因此,本文对全过程工程咨询如何做好项目管理前期的相关控制工作进行探讨。

1. 工程建设投资控制的概念 

工程建设项目投资控制，是指在投资的决策阶段、设计阶段、施工准备、施工阶段、竣工阶段、运营阶段的各个环节，合理规划人力、物力、财力。把项目的投资发生控制在批准的限额以内，通过对目标的分解、动态跟踪反馈、及时纠正目标的偏差，通过有效的管理确保业主项目投资、运营目标的最终实现。

2. 全过程工程咨询的现状

全过程工程咨询作为当下最热门的新兴咨询领域，有着持续发展的空间和强大的动力。而投资管控是其中重要的组成部分。

自2017年2月21日《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发 [2017] 19号）提出了培育全过程工程咨询以来，至今为止，全过程工程咨询已经走过了5年的时间，已经从摸索、总结逐步走向成熟，其相关的配套法律法规、管理模式、管理工具、示范样板工程日趋完善。

在国有投资项目的引领下，全过程造价咨询得到了迅猛发展。也影响了大多数建设方业主开始倾向于将全过程项目管理、工程监理、全过程造价咨询三项业务通过组合的模式，打通项目管理的数据、信息，提升管理的综合能力，确保项目的综合效益最大化，以此来确保自己权益的最大保障。

但在此过程中，大部分的咨询企业在实施项目投资决策阶段咨询服务中，也暴露出很多的问题。

3. 全过程工程咨询的核心价值 

全过程工程咨询管理通过对项目建设各咨询管理专业的统筹管理，以一个责任主体对项目进行管理，并承担相应责任。在确保项目合法合规的前提下，以实现业主价值、项目价值为核心开展进行统筹管理。减少了原项目管理模式下各个咨询管理单位之间沟通的障碍、信息的壁垒、管理目标的分裂。确保各个阶段、各个专业之间信息的有效沟通，最大限度的融合各个专业的优势，为项目的利润管理、品质管理、质量管理、安全管理、成本管理、进度管理，创造有利条件。是确保项目核心经营目标达成的有限控制手段。

而全过程工程咨询管理团队做为一个团队，共同为项目的利润、品质、功能、质量、成本、进度进行负责。通过各个专业之间的无缝沟通融合，对实现项目核心经营目标具有积极的意义。

全过程工程咨询的两项核心价值：

一、统筹各咨询单位的管理目标、绩效，消除由于割裂导致的“个体最优而整体最差”。

二、重塑甲方内部管理，甲方从参与过程管理进化到决策管理、考核结果、监管过程，甲方人员的能力进化为以决策、组织、督察、计划为主，全面从业务型向管理价值型转变。

4. 项目前期管理所存在的问题

4.1 内部各专业统筹管理能力有待提高

在接手全过程工程咨询项目业务后，提供不同专业咨询服务的机构之间没有建立起有效的工作统筹机制，各专业之间的工作界面不清晰，各专业之间未形成有效的信息传递、工作联动管理机制。导致名义上的全过程工程咨询，管理上表里不一。无法消除各个咨询管理单位之间沟通的障碍、信息壁垒、导致各咨询单位管理上的目标分裂。各专业之间信息无法有效沟通，并未在项目投资管理中融合、发挥各个专业的最大优势，影响项目经营目标的实现。

4.2 专业技术全面性有待提高

项目前期管理是针对项目经营目标的综合性管理，其涉及面广泛，要求专业知识丰富，对于一些咨询机构和咨询人员来说，很多专业可能从未涉足，这就容易导致管控的缺位，而这些专业知识和控制经验是很难在短时间内弥补的。

4.3 数字化管理能力有待提高

要做好项目前期的管理，需要整合大量的资源和数据，才能科学的制定项目的投资决策和项目经营目标。而咨询企业数字化管理水平的高低对于全过程工程咨询就显得十分的重要。强大的信息化管理平台、数据库，将帮助咨询公司在海量的数据和繁杂的信息节约大量的时间，能够快速找到关键信息。数字化管理能力将使得项目参建各方的信息传递更加高效，让各方的联系更为紧密。而传统技术下，项目参建各方都需要使用相当大的精力来进行沟通。 

5. 项目前期管理问题的解决对策

5.1 重视全咨项目内部管理模式、权限的形成

开展项目全过程工程管理咨询工作前，全咨合同的主体方，应结合项目的全咨范围、甲方管理差异，主导形成项目内部管理的机制，就项目管理的事权、财权、人权进行明确，对项目组织架构上的角色人员进行明确。形成项目资源分配模式、资源分配权限、业务推进模式、业务决策权限、人力管理模式、人力管理权限。通过前期形成清晰的权、责、利，为后期项目全咨的顺利推进作好基础工作。

内部管理模式、权限建议按包括但不限于以下七个方面开展相关工作：

（1）明确项目组织架构，确定各管理角色对应的相关人员；

（2）明确项目人员收入分配模式，确定人员工资结构（固定、提成、固定+提成）；

（3）明确项目成本管理、费用发生的权限，包括目成本内各项专业，服务人员固定薪酬的确定权，项目成本内各项专业，服务人员提成的确定权，项目成本外追加投入的权限，项目额外收入的分配比例和分配权限；

（4）明确项目业务推进的模式，包括哪些工作属于强矩阵管理推进，哪些属于去中心化团队推进，明确哪些业务按流程权限线性推动，明确哪些业务按权限集体决策推动；

（5）明确业务决策权限，梳理出全咨涉及的业务，按业务指定流程权限表。同时对项目涉及的特殊业务，补充对应的流程权限表；

（6）明确人力管理的模式：既固定管理人员还是外挂管理团队，或者确定两者结合管理及比例；

（7）明确项目核心管理人员人力管理的权限：包括考核权的范围、大小，奖罚权的范围、大小，任免权的范围、大小；

5.2 咨询人才结构调整、升级

咨询业务的开展离不开人，而人才的多少、优劣既决定了咨询公司能力的强弱，也决定了项目咨询管理工作的成败。而目前进入全过程工程管理咨询领域的公司，对各专业整合、统筹管理的能力参差不齐。原有专业的管理牵头人，大多数仅对各自专业的管理了然于胸，无法跨专业管理、统筹、协调。因此寄希望与原有管理人员的自我成长，在短时间内很难达到业主对全咨项目管理效果的期望。因此结合当下的实际情况，建议按以下步骤开展人才结构调整、升级工作。

（1）借助目前地产行业的调整，行业下行带来的管理人员溢出、薪酬期望回归理性，外部引入优质的综合管理人员；

（2）借助引入的外部人员和培训机构，提升内部有培养潜力的原有管理人员；

（3）新人招聘上，需要更重视综合能力、学习能力、管理能力的考察；

（4）利用股权、分红等激励措施，吸引和稳定内外部人才； 

5.3 咨询业务及数据管理信息化管理平台建设

大多数咨询公司从建立之初对数据库的建立都十分重视，但在信息化业务管理平台、数字化公司治理、业务数据与财务数据一体化管理上缺乏投入和重视。进而导致业务与数据不匹配、数据多分析少、管理上缺乏可量化的数字手段、数据使用逻辑不统一，业务数据与财务数据不统一，公司将花费大量的人力、物力、时间在对称信息和核对数据上。为了减少以上种种弊端，有以下建议供参考：

（1）公司内部管理按业务进行分类管理，而非部门分段管理。然后梳理业务所有流程节点，将业务流程化，并匹配相应权限。最后流程信息化封闭管理；

（2）利用计划管理系统，对公司业务流程中各节点的落地、效率进行管理；

（3）业务上产生的数据，在流程中完成输入、检查、输出、提取、入库，避免数据二次加工入库；

（4）业务上产生的关键数据、关键信息、关键字段都应该结构化管理，完善数据库覆盖面，让数据特征更加完善；

（5）设置专人管理、维护数据，对数据使用逻辑进行统一管理，减少无用数据的沉积；

（6）逐步打通业务、财务数据一体化管理，数据最终应用到财务报表上，打通公司经营决策数据壁垒；

（7）基础数据库+BIM可视化模型+业务管理动作的三位一体融合管理，基于底层数据库，给出相似项目的数据参数，提升投资阶段预估的准确性。并基于BIM建模的便利性，数据与模型构件挂钩，与估算挂钩，实现项目投资成本的快速估算。在项目管理过程中，利用BIM创建的三维模型将能够使用数字信息、业务管理信息、现场信息等来还原当下建筑物的真实状态。让项目的各参建方共享建筑模型的信息，在透明的数据、信息下，减少在沟通和说明上浪费大量的时间，将有限的时间用在更好的达成项目经营目标上；

6. 结语

全过程工程咨询是通过对项目建设各咨询管理专业的统筹管理，以一个责任主体对项目进行管理，并承担相应责任。在确保项目合法合规的前提下，以实现业主价值、项目价值为核心开展进行统筹管理。所有的工作都应该以工程项目的整体性最优为前提，在整体目标完成的情况下，尽力实现节约投资，缩短周期，保证质量和安全，使社会资源配置效率最大化。

当下，我们正处在前所未有的大变革时代，是机遇更是挑战。为了建设更美好的社会主义现代化强国，我们必须不断保持领先于时代的创新精神，既要吸收世界上的先进理念的精髓，更要勇于开拓创新，通过不断的交流、融合，扩大自身独有的优势，改善现有的不足，促使建设领域得到持续、健康、优质的发展，为社会创造更大的价值。